Управление ресурсами проекта

СОДЕРЖАНИЕ











	ВВЕДЕНИЕ	8



Глава 1. Теоретический обзор планирования ресурсного обеспечения проекта



………………………………………………………………………..6



	1.1 Содержание понятия проект	10



	1.2 Управление ресурсами проекта	14



	1.3 Методы планирования материального обеспечения проектов	19



Глава 2. Материальное обеспечение проекта на примере филиала ПАО «Сбербанк



	России» № 00534 «Среднерусский банк г. Москва»»	

	2.1 Краткая

 характеристика филиала ПАО «Сбербанк России» № 00534 «Среднерусский банк г.



	Москва»»	28



2.2 Бизнес-план проекта открытия филиала ПАО «Сбербанк России» «Среднерусский



	банк г. Москва»»	38



	2.3 Методы сетевого планирования	53



Глава 3. Совершенствование методов планирования материального обеспечения



	проекта	филиала ПАО «Сбербанк России» № 00534 «Среднерусский банк г.



	Москва»»	3.1. Проблемы планирования



	материального обеспечения проекта	58



3.2. Разработка механизма по эффективному планированию материального



	обеспечения проекта	66



	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	70



	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	72



ПРИЛОЖЕНИЯ





























7



ВВЕДЕНИЕ



Актуальность исследования. Успех проекта напрямую зависит от навыков работы, усердия планировщика, и времени, которое он тратит на планирование материального обеспечения проекта. В процессе планирования проекта определяются конкретные модели для описания деятельности и ресурсов, необходимых для достижения результата. Основной целью планирования является создание всеохватывающего обзора всего проекта.



Созданный план проекта должен позволять:



— разделение ресурсов проекта



— избегать перенагрузки и недостаточной нагрузки



— обеспечения равномерного темпа работ в ходе проекта



— осознавание существования критических работ



— предотвращения рисков



— следить за изменениями в сфере деятельности.



План проекта, созданный в результате планирования, должен быть систематическим и логичным изложением содержания проекта и необходимого вклада (деньги, время, технологии и т.д.). Изложение должно быть кратким, четким и однозначным для всех.



План проекта может быть:



— основой и поддержкой руководящей группы при принятии решений



— средством управления для руководителя проекта



— основой контроля прогресса проекта для руководящей группы и руководителя проекта архивным материалом, которые будет поддержкой и справочной информацией для следующих проектов или просто средством информирования.



Таким образом, актуальность данной тематики стоит в настоящее время достаточно остро.



							Объект	исследования:	Филиал	ПАО	«Сбербанк	России»	№	00534



«Среднерусский банк г.Москва».



Предмет исследования: особенности материального обеспечения проекта.











8



		Цель исследования:	изучить	особенности материального обеспечения проекта



на примере проекта открытия филиала ПАО «Сбербанк России» № 00534 «Среднерусский банк г. Москва».



Задачи исследования:



— раскрыть содержание понятия проект;



— выявить особенности управления ресурсами проекта;



— представить методы планирования материального обеспечения проектов;



— кратко охарактеризовать филиал ПАО «Сбербанк России» № 00534 «Среднерусский банк г. Москва»;



— составить бизнес – план проекта открытия филиала ПАО «Сбербанк России»



	00534 «Среднерусский банк г. Москва»;



— описать методы сетевого планирования;



— выявить проблемы тпланирования материального обеспечения проекта открытия филиала ПАО «Сбербанк России» № 00534 «Среднерусский банк г. Москва»;



—  разработать   механизм  по  эффективному  планированию  материального



								обеспечения	проекта	открытия	филиала	ПАО	«Сбербанк	России»	№	00534



«Среднерусский банк г. Москва».



Методологическую и теоретическую основу исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных ученых по теории и практике бизнес-планирования.



	работе использованы методы анализа и синтеза, сравнения и обобщения, системного подхода к рассмотрению объекта исследования. Применялись также методы экономического, финансового анализа.



Информационная база исследования: научная литература, периодические издания по проблеме управления проектами, статистическая и финансовая отчетность организации за период 2014-2016гг.



Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.









9



	первой главе «Теоретический обзор планирования ресурсного обеспечения проекта» раскрывается экономическое содержание и сущность понятия проект,



раскрыты особенности управления ресурсами проекта и методы планирования материального обеспечения проектов.



Во второй главе «Материальное обеспечение проекта на примере открытия филиала ПАО «Сбербанк России» № 00534 «Среднерусский банк г. Москва»» представлена краткая характеристика филиала ПАО «Сбербанк России» № 00534 «Среднерусский банк г. Москва», составлен бизнес-план проекта открытия филиала ПАО «Сбербанк России» № 00534 «Среднерусский банк г. Москва»», а также исследованы методы сетевого планирования.



	третьей главе «Совершенствование методов планирования материального обеспечения проекта филиала ПАО «Сбербанк России» № 00534 «Среднерусский банк



			г.	Москва»»обозначены	основные	проблемы



планирования материального обеспечения проекта и разработка механизма по эффективному планированию материального обеспечения проекта филиала ПАО «Сбербанк России» № 00534 «Среднерусский банк г. Москва»»



Заключение содержит основные выводы по результатам работы.





























Глава 1. Теоретический обзор планирования ресурсного обеспечения проекта



1.1 Содержание понятия проект





	современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:

	









10



- переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;



	сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;



	персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.



Проект является единицей деятельности (наряду с портфелем проектов, программой и т.д.). Классические представления о проекте задаются определениями из официальных документов национального или международного уровней: «Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений»1.



Под понятием «проект2» в проектном менеджменте подразумевают целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупность объектов), направленных на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.



GPM определяет проект3 как предприятие, которое характеризуется главным образом уникальностью условий (ограничения по цели, времени реализации, финансированию, персоналу и т.п.), обособленностью от других предприятий и особой организацией.



«Проект — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата»4.



На рисунке 1 представлены основные элементы проекта согласно этому определению.















	ГОСТ Р 54869–2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.



	Володин В.В., Ф.Б. Лобанов, Т.В. Алексеева Управление проектом// Учебное пособие, издательский дом Университет СИНЕРГИЯ, 2013.- №2.- С.96



	Жученко О.А. Жизненный цикл проекта как инструмент управления инновационной деятельностью предприятий // Вестник Российского государственного гуманитарного университета, 2016. - № 12. - С. 71



	Жученко О.А. Жизненный цикл проекта как инструмент управления инновационной деятельностью предприятий // Вестник Российского государственного гуманитарного университета, 2016. - № 12. - С. 71

	



11

























Рисунок 1. Основные элементы проекта5



Под проектом6 понимается особый процесс, который представляет собой совокупность управляемых и взаимосвязанных видов деятельности, проводящийся в определенных временных рамках. Направлен этот процесс на достижение четко определенной цели и получение особого продукта. При этом цель подчинена известным требованиям, в основе которых лежат ограничения – по качеству, стоимости, ресурсам и срокам.





























































Рисунок 2. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное7





	Зуб А. Управление проектами. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2014



	Балашов А.И., Рогова Е., Тихонова М. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2015. – 384 с.

	Павлов А. Управление проектами на основе стандарта PMI РМВОК. Изложение методологии и опыт применения. – М.:



Бином, 2014.







12



	современном понимании проекты – то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно -исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, создание кинофильма, развитие региона и т.д8.



Таким образом, основными признаками проекта являются его временный характер и создание уникального продукта.



Когда в той или иной стране начинаются проблемы, она обращает внимание на проектные подходы. Японцы начали испытывать сложности в начале 2000-х гг., а к 2005 г. утратили привычные позиции на глобальном рынке. Южная Корея и Китай стали активно теснить Японию на тех рынках, где она была традиционно сильна. Именно тогда Япония инициировала запуск нескольких программ по увеличению конкурентоспособности под общим названием «Новая волна». В рамках реализации этих программ Министерством промышленности и торговли Японии была профинансирована работа по разработке специальных методик управления этими программами. В результате была разработана методика в восточном стиле, больше похожая на философию. Она вобрала в себя разные методологии, в том числе управление инновациями, управление инжинирингом и управление программами. Именно тогда была разработана модель P2M (Project and Program management)9.



Изначально данная методология была разработана для реализации государственных проектов, проектов по развитию инфраструктуры, а также проектов по развитию бизнеса, поскольку в Японии государство очень активно поддерживает компании, способные увеличить конкурентоспособность страны. Было выделено несколько ключевых направлений, в том числе продвижение той продукции, которую японцы умеют делать — скоростные поезда, атомные электростанции. Японская методология предполагает, что главной целью команды проекта является создание не продукта, а ценности. Методология описывает, как собрать dream-team под конкретную программу, как научить их работать в едином информационном поле, как







	Володин В.В., Ф.Б. Лобанов, Т.В. Алексеева Управление проектом// Учебное пособие, издательский дом Университет СИНЕРГИЯ, 2013.- №2.- С.96Тгорвая

	Балашов А.И., Рогова Е., Тихонова М. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2015. – 384 с.

	



13



мотивировать их на обмен знаниями и опытом, и как обеспечить взаимодействие между программами.



Проектов много, виды разные. Также проекты различны по сфере приложения, масштабам, срокам, составу проектировщиков, по сложности, по составу предметной области, по влиянию результатов и т.п.



Полученный в результате реализации проекта результат должен обладать уникальными свойствами. Возможен вариант, когда проект создается в условиях,



отличающихся от обычных в данной компании. При несоблюдении хотя бы одного из указанных условий нельзя считать деятельность проектной.







1.2 Управление ресурсами проекта



Ресурсы, выделяемые для разработки проекта, четко установлены, их доступность существенно влияет на ход проекта и на его результат.



В научной литературе понятие «ресурс» трактуется следующим образом: все, чем располагает проект, в том числе, трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время (продолжительность, сроки ограничения), информация, знания и технологии являются взаимосвязанными ресурсами проекта.



Для того, чтобы проект был успешен, необходимо уметь управлять ресурсами проекта. Управление ресурсами является разделом управления проектами, который отражает в себе только те процессы, которые достаточны и необходимы для обеспечения целей проекта, за счет оптимального использования имеющихся ресурсов.





Управление ресурсами проекта включает в себя: процессы управления ресурсами проекта; основные принципы планирования ресурсов проекта; управление закупками ресурсов; управление поставками; управление запасами; методы управления материально-техническим обеспечением, логистика.



Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом, которая включает в себя процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. В проекте





14



помимо таких ресурсов, как сырье, существуют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсам проекта является неотъемлемой частью искусства управления проектом. На самом деле, управление человеческими ресурсами проекта — процесс, в ходе которого обеспечивается эффективное использование человеческих ресурсов проекта.



Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей.



Следует отметить первостепенную важность для проектного бизнеса проблемы людских ресурсов (как менеджеров, так и специалистов) во всех ее аспектах.



Таким образом, успех проекта во многом зависит от профессионализма руководителя, поэтому назначение проект-менеджера должно приниматься ответственно. Если в структуре организации существует должность «менеджер проекта», можно делать вывод о том, что компания серьезно относится к своему развитию.



При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:



– формирование команды проекта;



– организация эффективной работы команды.



Команда проекта–одно из главных понятий управления проектами10.



Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.



Команда проекта выполняет две основные функции. Во-первых, ее действия направлены на решение задачи проекта: поиск информации, выработку решений, участие в итоговых обсуждениях и т.д. Во-вторых, команда действует в поддержку





	Седнев А. Генератор бизнес-идей. Система создания успешных проектов. – СПб.: Питер, 2015. – 160 с.

	



15



руководителя проекта и товарищей (важнейшее здесь – умение слушать, поддерживать и ободрять других).



Эффективность команды следует определять, как соотношение результата решенной задачи и совокупности усилий, направленных на создание команды и руководство. Экономическая целесообразность командных методов работы далеко не всегда позволяет применять их. Но особенности проектной задачи весьма благоприятны для успешности командной деятельности.



Формирование и управление проектной командой – трудоемкие и дорогостоящие мероприятия. Затрачивается время, средства на планирование и подбор участников команды. Сформированную группу необходимо развить до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет определенные издержки11.



Менеджер проекта должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае синергия не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся.



Список особенностей командной работы:



совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;



более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;



возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;



обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;



особенности  участников  команды,  всплывающие  в  форме  недостатков,



быстро переводятся в конструктивное русло;



члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;



команда  способна легко  переработать и  впитать внешнюю инициативу,



идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;



если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется12.





	Управление проектами: Учебник / Под ред. Е. Роговой. – М.: Юрайт, 2014. – 384 с.



	Управление  проектами:  Практическое  пособие  /  Димитриев  Д.М.,  Димитриева  З.М.,  Рыбаков  М.Ю.  и  др.  –  М.:

	



16



При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда усилия участников мобилизуются. В командном коллективе, в силу его природы, проще сгенерировать инновационные идеи. Команда проекта способна лучше решать замысловатые проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций. Возможностей смелых, вероятно, даже рисковых решений у проектной команды больше, чем у каждого ее члена в отдельности, так как



	совокупности в команде сильнее опыт и видение ситуации.



	Великобритании была разработана модель оценки зрелости организации в области управления проектами, программами, портфелями проектов — P3M3.



Впоследствии эта модель была внедрена на государственном уровне в Австралии. Модель включает несколько блоков, для каждого из которых заполняется свой



лист оценки – таким образом, организация может определить, на каком уровне развития находится по каждому из блоков, и соответственно планировать свою работу.



	соответствии с этой моделью, в рамках совершенствования компетентности организации выстраивается целая программа развития — например, если организация планирует перейти с второго уровня развития на целевой третий, формируется комплексная программа перехода, учитывающая все необходимые аспекты. В 2011



году в Австралии было принято решение об обязательности прохождении этой оценки для всех государственных организаций. Эта модель проста в применении, и, возможно поэтому, получила очень широкое распространение13.



Стрелочная диаграмма» отделяет «стержневые» функции от «вспомогательных», т.е. разграничивает «жесткие» и «мягкие» стороны УП и подчеркивает циклический характер управления на протяжении всей жизни проекта. На основе анализа результатов исследований можно сделать вывод, что модель относит к девяти функциям управления проектами «первого уровня» — с обобщенным жизненным циклом проекта и с потенциалом к значительному расширению знаний об использовании в различных отраслях.









Юркнига, 2012. – 355 с.



	Аньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями в российских компаниях: Монография. – М.: ИНФРА М, 2016.

	



17



Модель «Подсолнечник». В основе концептуальной карты лежит идея «проектного обязательства» между менеджером проекта и его командой, а также клиентом (спонсором) — произвести определенный продукт в рамках предписанных ограничений.



Итоговая концептуальная карта, дополненная взаимосвязями между объектами и пояснениями: так, четыре элемента управление проектом— общая терминология, работа в команде, последовательный жизненный цикл проекта и элементы управления. Цель данной модели — отражать динамику. Она состоит из трех частей. Первая



часть модели — колесо с девятью спицами, которые представляют:





	требования к проекту;



	организационные возможности;



	команду проекта;



	планирование проекта;



	благоприятные возможности и риски;



	контроль над проектом;



	прозрачность проекта;



	статус проекта;



	корректирующие действия.



Обод — руководство проекта — соединяет части колеса воедино. Колесо вращается и движется вдоль оси жизненного цикла.



На оси отображены несколько стадий:



	потребитель;



	концепция;



	система;



	план;



-обеспечение ресурсами;



	осуществление;



	развертывание;



	операции;

	



18



	свертывание.



Однако сама ось также отражает три аспекта — технический, бюджетный и бизнес-аспект, которыми надо управлять одновременно, чтобы проект в целом был успешным. Вся конструкция удерживается на двух опорах — общей терминологии и работе в команде — и опирается на административную поддержку.



Ось и колесо представляют процесс управления проектом в целом. При нашем подходе к управлению проектами важно признание последовательного и ситуационного аспектов управления как отдельных сфер. Ось представляет собой замкнутый цикл проекта.



Взаимосвязь между фазами цикла проекта (осью) и элементами управления (колесом) является ортогональной и динамичной, поскольку колесо поступательно движется вдоль оси. Колесо и ось покоятся на двух опорах — терминологии и работе в команде, — двух вечных важнейших аспектах, без которых цикл и элементы не могли бы эффективно функционировать. Эти четыре основных элемента подкреплены административной поддержкой.



1.3 Методы планирования материального обеспечения проектов



Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:



	ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;



	эффективная система управления людскими ресурсами;



	гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;



	развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);



	эффективная поддержка распределенной деятельности;



	мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами14.











	Аньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями в российских компаниях: Монография. – М.: ИНФРА М, 2016.

	



19



Рассмотрим основополагающие принципы и понятия, необходимые по контексту управления ресурсами. На стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту – основа определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта.



Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает в себя ряд компонентов, в том числе:



—  разработку  и  сбалансированный  анализ  комплексов  работ  и  ресурсов,



направленных на достижение целей проекта;



— разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;



— контроль за ходом работ – сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий15.



Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственно



	каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.



Имеются два основных метода планирования ресурсов:



— ресурсное планирование при ограничении по времени;



— планирование при ограниченных ресурсах.



Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для





	Павлов А. Управление проектами на основе стандарта PMI РМВОК. Изложение методологии и опыт применения. –



М.: Бином, 2014.





20



управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными16.



Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам.



Сетевое планирование. Сетевая диаграмма — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.



Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина—работа» или диаграммой предшествования—следования.



Существует другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина—событие», который на практике используется реже. При Данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями, которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм.



Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается



	том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique).



Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую





	Балашов А.И., Рогова Е., Тихонова М. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2015. – 384 с.

	



21



общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.



Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.



Полный резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннего окончаний работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю17.



Процесс разработки сетевой модели включает в себя: определение списка работ проекта; оценку параметров работ; определение зависимостей между работами.



Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта, которые могут выделяться вехами.



Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов Команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных



	ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.









	Балашов А.И., Рогова Е., Тихонова М. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2015. – 384 с.

	



22



Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.18



Метод построения стрелочных диаграмм или «вершина—событие». Этот метод оперирует только зависимостями «начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии.



Сетевые шаблоны. Между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой.



Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети



	выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика.



Календарное планирование требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется



выходная информация19.



Продолжительность работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполнителей. Основными являются два типа работ: работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, назначив,



например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей; работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей20.







	Жученко О.А. Жизненный цикл проекта как инструмент управления инновационной деятельностью предприятий // Вестник Российского государственного гуманитарного университета, 2016. - № 12. - С. 71



	Надыров Э.А. Совершенствование способов инвестирования проектов на прединвестиционной стадии жизненного цикла инноваций // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. Академика М.Ф. Решетнева, 2015. - № 2. - С. 192



	Грашина М.Н., Вильям Рональд Дункан. Основы управления проектами. – М.: Бином, 2014. – 240 с

	



23



Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ и количестве доступных ресурсов.



	этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы21.



Основными методами определения зависимостей между работами являются: метод предшествования, или «вершина—работа». Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования—следования: «начало-окончания». Это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей.



Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные: набор работ; зависимости между работами; оценки продолжительности каждой работы; календарь рабочего времени проекта ;календари ресурсов; ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов; календарная дата начала проекта.



Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или пакетов работ определяются на основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация.



На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.



Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана завершения работы без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети.













	Дунченко Н.И., Бердутина А.В., Громов А.С. Применение концепции управления проектами // Компетентность, 2015. - № 7. - С. 24

	



24



Результаты вычислений позволяют получить: общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых резудьтатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»; работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают; ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы22.



Анализ не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.



Связь сметного и календарного планирования. Смета — документ содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т. п. смета становится бюджетом. На основе сметы определяется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект. Одна из основных проблем интеграции двух систем — несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика. При соста.......................